CREUS QUE ES POSSIBLE PARLAR, AVUI EN DIA, DE L’EXISTÈNCIA DE DOS SISTEMES DE VALORS DIFERENTS A CATALUNYA, UN DE RURAL I UN ALTRE D’URBÀ?

Un estudi publicat el 2011 per la Fundació del Món Rural sobre els “Valors urbans i valors rurals a Catalunya”, que podem trobar en el següent enllaç:

http://www.fmr.cat/web3/documentacio/ACTIVITATS/Valors%20Rurals%20i%20Urbans_def.pdf

en servirà de recolzament per respondre a la pregunta. He escollit dues taules, que adjunto, amb tal fi; la primera ens mostra els valors més presents en els entorns rurals i la segona en els entorns urbans.

Si analitzem els quadres de l’estudi observem similituds i diferències entre els sistemes de valors predominants en l’entorn urbà i rural de Catalunya.

Per tant, a dia d’avui, a Catalunya, encara és pot parlar de dos sistemes de valors, un rural i un d’urbà.  En cadascun d’aquests hi trobem uns valors dominants, és a dir, un quadre de valors que recull un conjunt d’actituds compartides per un grup i que els hi proporciona unes pautes de comportament.

Segons les taules recollides en l’estudi de la Fundació del Món Rural es pot veure uns quadres de valors diferents segons sigui entorns rurals o urbà, i classificats en diferents categories. En l’entorn rural s’hi contemplen valors universals tals com la solidaritat, l’ètica, el control social, la tradició i el poder; en relació amb els individus i les seves relacions socials, es recull el valor de la identitat; la política i afer públics, i les famílies com a valors relacionats amb les institucions centrals; i com a valors relacionats amb la qualitat de vida i l’entorn, trobem la connexió amb la natura i l’harmonia. Aquesta taula de valors correspon a les societats agràries, on hi predomina la tradició, l’ordre, la jerarquia, la solidaritat familiar...

Referent a l’evolució d’aquests valors en el futur, la solidaritat i l’ètica s’incrementarà, el control social es mantindrà mentre que la tradició i el poder tendiran a disminuir. El valor atribuït a la identitat augmentarà en poblacions rurals i tendirà a equiparar-se amb el món urbà. Els valors relacionats amb la política i la família en mantindran. Referent a la qualitat de vida, s’evoluciona cap a una homogeneïtzació dels dos entorns, excepte en l’harmonia que mantindran les diferències.

En canvi en l’entorn urbà, hi trobem uns valors predominants, diferents al del món rural, tals com la igualtat, la tolerància, la seguretat i la llibertat i democràcia, com a valors universals; el temps lliure com a valor relacionat amb les institucions centrals; la solitud i l’aïllament social; i la modernitat en relació a la qualitat de vida i de l’entorn. Aquesta taula de valors correspon a una societat postindustrial on hi entren valors com la diferenciació individual, l’autonomia, la realització personal i la llibertat en totes les seves formes.

Les tendències de futur en l’entorn urbà aniran cap a una equiparació del valor de la igualtat, de la tolerància i de la llibertat en els dos entorns, mentre que el valor atribuït a la seguretat augmentarà.

Els valors relacionats amb el temps lliure augmentarà i tendirà a equiparar-se amb el món rural, de la mateixa manera que ho farà el valor atribuït a la solitud i a l’aïllament social. En relació a la modernitat, el fet de tenir un consens dels participants molt alt, podríem suposar que es mantindrà.

Així doncs, en una mateixa societat hi coexisteixen sistemes de valors diferents, tot i que hi ha valors que són igualment presents en ambdós territoris. D’aquests valors compartits hi trobem l’ètica, l’espiritualitat, el poder, i els risc i emprenedoria; l’educació, la salut i la mobilitat; la simplicitat i la imatge personal, l’amistat i les relacions afectives; la qualitat de vida i el medi ambient.

L’evolució de futur dels valors compartits en els entorns urbans i rurals es pot resumir en que s’equipararan molts dels valors, tant els valors universals, com els de benestar en els que s’incrementarà els valors i s’equipararan. En relació als valors atribuïts als individus i a les seves relacions, s’equiparan i s’homogeneïtzaran en ambdós entorns, excepte els de l’amistat, que es veurà modificat i disminuirà. Els valors referents a la qualitat de vida i l’entorn també s’equipararan en els dos territoris.

Aquests modificacions de futur seran una resposta a l’evolució de la societat. Aquests venen definits pels canvis del moment, i n’és un exemple l’equiparació d’ambdós territoris en molts dels valors, degut a les transformacions socials i culturals, i a les noves tendències que s’aniran produint com a conseqüència.

DIRECCIÓ PER VALORS

Per començar, hauríem de tenir clar que volem dir quan ens referim a la direcció de persones. Una definició força apropiada seria la que ens indica les funcions de les polítiques i pràctiques de direcció de personal que, resumidament, podríem dir que són aquelles que fan referència al conjunt d’orientacions i practiques que regulen les relacions dels membres amb l'organització. Aquestes pràctiques regulen els fluxos de personal (ingrés, assignació de llocs, promocions i ascensos, jubilacions, acomiadaments, etc.). Regulen també la dinàmica de contribucions i compensacions entre les persones i l'organització (valoració dels llocs de treball, avaluació de rendiments, sistemes de retribucions i incentius, qualitat de vida laboral...).

La direcció per valors és un model de gestió estratègica basat en el desenvolupament de factors culturals a les organitzacions. El terme "direcció per valors" va ser encunyat el 1997 pels professors Salvador García i Shimon Dolan. En aquest mateix any va aparèixer també l'obra novel·lada dels nord-americans Ken Blanchard i Michael O'Connor "Managing by Values" (1).

Segons Desirée Knoppen (2) d’ESADE, dirigir per valors és una nova eina d'un lideratge estratègic basat en els valors i en una cultura organitzativa, la finalitat de la qual és simplificar la complexitat organitzativa, orientar tots els membres de l'organització cap als objectius comuns i aconseguir el compromís d'un acompliment professional de qualitat en el dia a dia, o dit d’altra manera, es tracta d'una proposta que pretén anar més enllà de la direcció per objectius i de la direcció per instruccions, per tal de respondre eficaçment a les situacions actuals d'alta complexitat i incertesa que exigeixen alts nivells de confiança, compromís i creativitat per part de les persones.

Parlar de valors en el llenguatge empresarial és relativament nou. Sens dubte, suposa un canvi cultural en les organitzacions que afecta directament les qüestions estratègiques bàsiques. L'autèntic lideratge és, en el fons, un diàleg sobre valors. El futur de l'empresa es configura per mitjà de l'articulació de valors, de metàfores, de símbols i de conceptes que orientin les activitats diàries de creació de valor per part dels treballadors. El model defensa que hi ha tres tipus de valors que guien les empreses: els ètics, els emocionals i els econòmics.

La direcció per valors implica:

•       Generar major cohesió interna on el compromís és factor fonamental.

•       Generar una millor imatge externa, gràcies al relacions basades en la confiança en el llarg termini

•       Facilitar la transició entre generacions de comandament pel fet que es comparteixen maneres de fer i de progressar.

•       Augmentar ètica en tots els nivells de l'empresa disminuint les pèrdues fets deshonestos, robatoris o fraus.

•       Facilitar la selecció de personal, gràcies a perfils anteriorment definits.

•       Desenvolupar una cadena de lideratge fiable i compromès amb la filosofia de l'empresa. 

Un esquema representatiu de la direcció de valors, podria ser el següent :

  Imatge extreta de www.uoc.edu

__________________________________________________________

(1) "Managing by values"; Ken Blanchard i Michael O'Connor.

(2) Tesis doctoral “Interorganizational Adaptation and Learning within Supply Chain Partnerships”; Dra. Desirée Knoppen.

La Capella dels Segadors de Sant Andreu: Inici d'una revolta.

Ara que comença la Festa Major de Sant Andreu, vull recuperar un article de El Periódico que parla d'un fet històric ocorregut a la seva parròquia:

Quatre parets en aparent estat d'abandonament. Una d'elles tapiada i que deixa entreveure un arc, uns quants testos amb plantes que agraeixen la pluja incansable d'aquest novembre. Un espai modest i immensament desconegut al qual s'accedeix per una porta lateral de la parròquia de Sant Andreu. I, no obstant, no deixa de tenir una ingent càrrega simbòlica: és la capella dels Segadors.

En aquesta capella es venerava la figura d'un Sant Crist que, portat com a estendard, es va convertir el 1640 en el símbol de la revolta dels Segadors del Corpus de Sang, un episodi fonamental en la història catalana i que acabaria forjant la lletra actual d'Els segadors.

Com en moltes altres ocasions, les grans llegendes tenen matisos quan són analitzades amb detall. «Molta de la historiografia catalana romàntica hi ha donat un to més aviat polític, i va ser una revolta social. Era com els indignats d'avui», segons explica Pau Viñas, un historiador local. «Espanya estava en guerra amb França i les tropes s'allotjaven a Catalunya. Els veïns estaven obligats a acollir-los. Era època de males collites i epidèmies, a més les tropes venien amb fam alimentària. I sexual», conclou.

La capella és, juntament amb una rectoria i una entrada de la parròquia, l'única herència de l'església original de Sant Andreu, d'estil romànic i que va ser derruïda el 1850. Si bé de la capella dels Segadors encara se'n pot entreveure l'esquelet, del Sant Crist dels Segadors no en queda rastre. L'estendard d'aquesta revolta va ser una de les víctimes de la Setmana Tràgica del 1909, quan molts edificis i símbols religiosos van ser destruïts, a mans de la revolta ocasionada per la negativa a la mobilització forçosa de reservistes a la guerra de Melilla. Joan Clapés, el venerat historiador i capellà a Sant Andreu, assegurava que es va salvar una cama del Crist original, que no ha estat trobada. «No sabem si després de la guerra civil va acabar de desaparèixer», afirma Viñas. En tot cas, l'indret on sí que queden pistes de la guerra civil és en una petita estança superior de la capella, a la qual s'accedeix a través d'unes minúscules escales interiors. Encara hi ha inscripcions de suport a la CNT i la FAI. «I a més hi trobem restes d'ampolles de cervesa de l'època», assegura Viñas.

Ja el 1974 tota l'església, capella inclosa, va estar en perill, ja que pretenien enderrocar-la per construir-hi una guarderia i una església més petita. «No sé si en aquella època hi havia la sensibilitat per conservar-la. La idea era enderrocar-la», sentencia l'historiador. Però la capella va sobreviure.

En tot cas, no va quedar derruïda i oblidada. Arran d'algunes mocions en períodes anteriors, el Parlament va aprovar la reforma durant la passada legislatura, de manera que passi a ser un equipament que, si bé seguirà pertanyent a la parròquia de Sant Andreu, tindrà un ús cultural, no necessàriament religiós.

De totes maneres, el projecte ha quedat ajornat sense data, ja que s'ha prioritzat la renovació de la cúpula de l'església principal, afectada per unes esquerdes. Amb tot, les restes de la capella, ara tan poc vistoses, tindran el reconeixement necessari. Com molt bé explica Viñas, «si no fos pel tema del Crist dels Segadors ni Déu parlaria de la capella. Per això, té aquest valor afegit. Els espais poden ser una meravella arquitectònica però si a dins no hi ha un context històric, poden passar desapercebuts».

El Periódico
http://www.elperiodico.cat/ca/noticias/districtes-de-bcn/els-vestigis-del-naixement-dun-himne-1222577

Quines característiques diferencien a la Llei Orgànica de la llei ordinària? És superior la primera a la segona?

La primera diferència que podem trobar entre les lleis orgàniques i les lleis ordinaries és qui les pot aprovar. Les orgàniques només les poden aprovar les Corts Generals. Les ordinàries poden ser estatals o autonòmiques.

Concretament, el procediment d’aprovació d’una o altra llei es podria resumir dient que la llei orgànica necessita la majoria absoluta en el congrés (la meitat més un dels diputats que formen el Congrés i, per tant, com que actualment el Congrés està format per 350 diputats, com a mínim 176) en votació final sobre el conjunt del projecte, en canvi la llei ordinària només necessitaria la majoria ordinària dels membres presents a la càmera.

Altra diferència que podem trobar és la mataria que regula; l'article 81.1 estableix que són lleis orgàniques les relatives al desplegament dels drets fonamentals i les llibertats públiques, les que aprovin els estatuts d'autonomia i el règim electoral general, i les altres previstes en la Constitució. Per tant, només tenen el caràcter d'orgàniques les que regulin aquestes matèries (amb les precisions corresponents). La resta de matèries seran regulades pel lleis ordinàries.

En quant a la possible preeminència d’una llei (la orgànica) sobre l’altre (la ordinària) d’entrada podem dir que, tenen una relació de competència procedimental, cadascuna regula matèries diferents, i per tant no hi ha cap relació de jerarquia. Ara bé, les lleis orgàniques tracten temes o matèries més delicades com per exemple els drets fonamentals que, entre altres coses, necessiten de consens polític. Per tant, des d’aquest punt de vista, no és d’estranyar que es considerin a les lleis orgàniques per sobre de les ordinàries. Segons l’article 28.2 de la Llei Orgànica del Tribunal Constitucional les lleis orgàniques tenen preeminència sobre les ordinàries, tot i que aquest article ha sigut matisat amb posterioritat  per varis dictàmens com ara el número 41 del consell consultiu de la Generalitat de Catalunya de 22 d’abril de 1983.

LA IMPORTÀNCIA DEL CAPITAL INTEL•LECTUAL I LA MIMBANT IMPORTÀNCIA DELS SOUS COM A CAPTACIÓ DE PERSONAL A LES EMPRESES

La millor definició per aclarir la importància del capital intel·lectual la trobem en una frase de Lein Edvinsson, director de RRHH de Skandia, que en una simposium va dir: “Una corporación es como un árbol: hay una parte visible (los frutos) y otra parte oculta (las raíces). Si solamente te preocupas de recoger los frutos, el árbol morirá. Para que un árbol crezca i continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas.  Esto es válido para las empresas: si tan solo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”.

 

 

Podem distingir dues tipologies de coneixement: el tàcit (el tenim al nostre cervell i som capaços d’utilitzar-lo, però ens és difícil d’explicar) i l’explícit (el que es pot representar fàcilment en documents o es pot transmetre verbalment). Així mateix, cal diferenciar entre el coneixement individual (suma dels coneixements tàcit i explícit d’una persona) i el coneixement corporatiu (el que té una organització, com ara bases de dades, patents, propietat intel·lectual, etc.).

 

 

Podem dir que la gestió del coneixement és la base per a la generació de capital intel·lectual, que és un actiu immaterial que genera valor a l’organització. O dit d’una altra manera, el capital intel·lectual representa el valor total dels actius intangibles que posseeix l’empresa en un moment donat en el temps.

 

 

Per altra banda, tenim clar que fins fa pocs anys, l’única manera que tenien les empreses per retenir talent, era a base de “talonari” (encara té la seva importància). Ara bé, en l’actualitat els diners ja no ho són tot. No només els diners atrauen, sinó la compensació intrínseca en la que per exemple, esta basat el món acadèmic.

Seguint els ensenyaments de Hackman i Oldham podem distingir cinc característiques laborals que s’han de tenir en compte quan dissenyem o creem un lloc de treball, per després poder mantenir aquests treballadors dins l’empresa satisfets i actius:

a)    Varietat d’habilitats necessàries,

      b)    Identitat de la tasca,

c)    Significació,

d)    Autonomia i

      e)    Feedback

La varietat d’activitats i la identificació amb la tasca senyalen la importància que pel treballador té el contingut de la seva feina. L’autonomia i el feedback, indiquen la responsabilitat exercida en el treball, i el coneixement sobre els resultats.

Des del punt de vista de l’empresa, la gestió del coneixement és vital pel seu bon funcionament. Els coneixements generats pels treballadors es poden classificar, distribuir i fer accessibles a través de la denominada cadena de valor del coneixement, que reflecteix el procés des de que es localitza la matèria primera de la cadena, les dades, fins que aquestes, convertides en coneixement, es posen a disposició dels qui ho necessiten en una organització.      

També i finalment, hem de tenir clar la definició de gestió del coneixement, que  es fonamenta en la integració de tres factors clau: la cultura corporativa, els processos i la tecnologia.

Per tant, i resumint; els diners tenen una importància relativa decreixent dins del món laboral (sempre amb uns límits lògics i coherents) i és tot un conjunt de característiques "extramonetàries" les que faran que puguem mantenir el talent dels treballadors dins l’empresa i l’empresa en bon funcionament.

ELS EFECTES DEL CANVI TECNOLÒGIC SOBRE EL MERCAT DEL TREBALL

La Societat de la Informació i les noves tecnologies, han provocat un gran impacte a les nostres vides. La paulatina incorporació de les TIC (Tecnologies de la Informació i la Comunicació) ha integrat al dia a dia "aparells" com ara l'ordinador o el mòbil, que fins fa pocs anys eren impensables.

Els efectes del canvi tecnològic sobre el mercat del treball són evidents. La flexibilització dels processos productius són potser el factor que més condiciona aquest nou mercat de treball.

Diversos estudis constaten que el canvi tecnològic genera ocupació, especialment entre la població més formada i la pèrdua de llocs de treball es concentra en els trams de població amb menys formació i habilitats.

La nova situació col·loca a la formació en un lloc destacat. L’incorporació de les TIC en el mercat de treball està fent que s’estigui canviant l’antiga “mà d’obra” per un nou capital humà basat en el coneixement, amb la formació permanent i el coneixement com un valor de canvi.

Tal i com indica l’OCDE l’economia actual en general, i el mercat del treball en particular, s'allunyen progressivament de les tradicionals estructures manufactureres i de serveis. Aquesta nova economia té com a principal característica la progressiva incorporació del coneixement a l'activitat econòmica, i sense aquest coneixement no hi haurà futur.

'El canvi tecnològic i llurs repercussions en el mercat de treball té una doble interpretació que possiblement ha estat exagerada. Efectivament, en una primera visió, la tecnologia crea ocupació qualificada amb alts salaris als sectors emergents, però també es perden llocs de treball als sectors productius més tradicionals. Tanmateix, una segona lectura ens permet afirmar que el que realment provoquen els canvis tecnològics és la transformació de les estructures productives, al mateix temps que requereixen al conjunt del mercat de treball noves habilitats i capacitats per a crear riquesa'. (OCDE (1998): The OECD Jobs strategy: Technology, productivity and job creation, best policy practices, pág. 35).

EL BON FUNCIONAMENT D’UN EQUIP DE TREBALL

Sense cap mena de dubte, podem assegurar que en gairebé totes les institucions, siguin privades o públiques, les decisions importants es prenen en equip. Aquestes decisions es poden prendre a partir de la confrontació de les idees individuals de les persones que formen part de la institució, o directament des d’un equip de treball a tal efecte.

Però, com podem saber quin equip és el més adequat per realitzar la tasca necessària, o més ben dit, com podem assegurar-nos del bon funcionament d’un equip?

Els bons equips haurien de tenir les següents característiques:

a)    Els equips han de ser reals. La gent ha de saber qui està a l’equip i qui no ho està. És feina del líder deixar clar aquest punt.

b)   Els equips necessiten una direcció convincent. Els membres de l’equip necessiten saber, i estar d’acord, què és el que es suposa que faran junts. A menys que el líder articuli una clara direcció, existirà un risc real de que diversos membres es dediquin a diferents prioritats.

c)    Els equips necessiten possibilitar estructures. Els equips que tenen un disseny erroni de les tasques, un número equivocat de membres, o normes de conducta confuses i imposades tenen un problema.

d)    Els equips necessiten una organització que doni suport. El context de l’organització -incloent el sistema de recompenses, de recursos humans i d’informació- ha de facilitar el treball en equip.

e)   Els equips necessiten un seguiment per part d’un expert. Molts directius es centren en un rendiment de l’individu, fet que no comporta obligatòriament una millora del treball en equip. Aquests necessiten un seguiment com a grup en el procés de l’equip, especialment al inici, al punt mig i al final del projecte.

I no ens podem oblidar d’una cosa, que no per òbvia, és menys important; els membres que formen part de l’equip han de conèixer l’empresa/institució: els objectius, la missió, la política, la forma d’actuar, etc.

Diversos autors han donat la seva opinió respecte al bon funcionament dels equips de treball. Resumint algunes de les idees d’aquests autors, podríem destacar:

·        Moldasch y Weber  (1998): un equip ha d’estar controlat (punt e). També hem de tenir clar que l’eficàcia del grup s’aconseguirà gràcies al consens al que puguin arribar subordinats i líders.

·        Hackman  (1976): un equip de treball no serà millor o pitjor pel rendiment econòmic que tregui; un equip està format per persones amb diferents necessitats, que evidentment no són única i exclusivament econòmiques.

·        Hackman (1976):  impossibilitat d'obtenir beneficis d’un equip de treball,     si les persones que ho formen no es senten integrades dins d’aquest equip (punt a) o no tenen el recolzament organitzacional adequat.

·       Vincent Lombardi (1959): els assoliments d’una organització són els resultats del esforç combinat de cada individu.

·       Belbin  (1981): el líder ha de poder realitzar una adequada redistribució de rols en el equip.

Un consell que podríem donar als líders d’equips és que sàpiguen ben bé totes les capacitats dels seus subordinats/companys, les seves habilitats, les seves experiències anteriors... per poder assignar la tasca adient a cadascú sense trobar-se, tal i com ja va descobrir Hackman, amb un equip desmotivat i desposseït de les habilitats necessàries per realitzar la seva feina.

Com apunt final, cal destacar que al principi és normal que en tots als grups hi hagi problemes interpersonals sobre l’actuació i el desenvolupament del propi equip; per aquest motiu és important que abans “d’entrar en matèria” els equips hagin fet un programa de entrenament (tal com l’anomena  Luís Romo al seu article publicat al 1988 “la importancia de trabajar en equipo dentro de las organizaciones”) per poder adquirir coneixements i estar preparats per prendre noves responsabilitats.

I no m’agradaria acabar, com a bon amant del bàsquet, sense citar una frase sobre el treball en equip, del sis cops campió de la NBA Michael Jordan : “el talent guanya partits, però el treball en equip i la intel·ligència guanyen campionats”.